2.4 프로젝트 생애주기

2.4 프로젝트 생애주기

프로젝트 생애주기는 착수부터 종결에 이르기까지 프로젝트가 밟게 되는 일련의 단계이다. 프로젝트 단계들은 일반적으로 순차적이며 프로젝트에 참여하는 조직의 관리 및 통제 요건 그리고 프로젝트 자체의 특성 및 적용 분야에 따라 단계의 이름과 번호가 결정된다. 기능 또는 부분적 목표, 중간 결과 또는 인도물, 전체 작업 범위 내 특정 마일스톤 또는 가용 재정을 기준으로 단계를 분할할 수 있다. 단계는 일반적으로 시간 제한적이며, 시작점과 종료점 또는 통제점이 지정된다. 생애주기는 방법론 내에 수록될 수 있다. 프로젝트 생애주기는 조직 산업 분야 또는 적용된 기술의 고유한 양상에 따라 결정되거나 구체화될 수 있다. 모든 프로젝트에는 명확한 시작과 끝이 있지만 그 사이의 기간에 발생하는 특정 인도물과 활동은 프로젝트에 따라 크게 다르다. 생애주기는 특정 관련 작업에 관계없이 프로젝트를 관리하기 위한 기본구조를 제공한다.

프로젝트 생애주기는 예측형 또는 계획주도 방식부터 적응형 또는 변경주도 방식까지 연속적으로 이어진다. 예측형 생애주기(2.4.2.2절)에서는 프로젝트를 시작할 때 제품과 인도물이 정의되며 범위 변경이 신중하게 관리된다. 적응형 생애주기(2.4.2.4절)에서는 여러 번의 반복을 거쳐 제품이 개발되며 반복이 시작될 때 각 반복에 대한 범위만 자세히 정의된다.

2.4.1 프로젝트 생애주기의 특성

프로젝트는 규모와 복잡성에서 매우 다양하다. 하지만 다음의 일반적 생애주기 구조(그림 2-8 참조)에 모든 프로젝트를 대응시킬수 있다.

• 프로젝트 시작
• 구성 및 준비
• 프로젝트 작업 수행
• 프로젝트 종료

일반적 생애주기 구조는 최고경영진 또는 프로젝트의 세부사항을 충분히 파악하고 있지못하는 그 밖의 관계자와 의사소통할 때 종종 참조된다. 프로세스 그룹의 프로세스들이 전체 프로젝트뿐 아니라 프로젝트의 각단계에서 실행되며 발생할수있는 활동들로 구성된다고 해서 프로젝 트관리 프로세스 그룹과 생애주기를 혼동해서는 안된다. 프로젝트 생애주기는 프로젝트를 통해 생산되거나 수정되는 제품의 생애주기와 별개다. 하지만 프로젝트에서 제품의 현재 생애주기 단계를 반드시 고려해야 한다. 이러한 상위 수준 관점은 비록 성격이 유사하지 않더라도 프로젝트 비교에 유용하게 참조할수 있는 구조를 제공할수 있다 .

그림 2-8. 일반적 프로젝트 생애주기 구조에 걸친 전형적인 원가 및 팀원 배정 수준

일반적 생애주기 구조는 일반적으로 다음과 같은 특성을 보인다. 

• 시작 단계에서 원가 및 팀원 배정 수준은 낮고 작업이 수행되면서 최고조에 이르다가 프로젝트 종료 단계에서 급격히 떨어진다. 그림 2-8에서 이러한 일반적인 패턴을 보여준다.
• 그림의 일반적인 원가 및 팀원 배정 수준 곡선이 모든 프로젝트에 적용되는 것은 아니다. 한 예로 어떤 프로젝트는 생애주기 초기에 필요한 자원을 확보하거나 생애주기 초기의 특정시점에 모든 팀원을 배정 하기 위해서 상당한 비용이 소요될 수 있다.
• 리스크와 불확실성 (그림 2-9 참조)은 프로젝트 시작 단계에서 가장 크다. 이러한 요인은 의사결정이 내려지고 인도물이 인수되는 프로젝트 생애의 진행과 더불어 감소한다.
• 원가에 크게 영향을 주지 않고 프로젝트 제품의 최종 특성에 영향을 미칠수있는 역량은 프로젝트 시작단계에서 가장 크고，프로젝트가 완성단계로 진행 됨에 따라 감소한다. 그림 2-9를 보면，프로젝트가 완성 단계로 접근하면서 일반적으로 변경 시행 및 오류 정정 비용이 상당히 증가한다.

이러한 특성은 거의 모든 프로젝트 생애주기에서 어느 정도 나타나지만 언제나 같은 정도로 유지되지는 않는다. 특히 적응형 생애주기는 생애주기에 걸쳐 예측형 생애주기보다 이해관계자의 영향력을 높이고，또한 변경 비용을 낮추기 위한 목적으로 개발된다 .

그림 2-9. 프로젝트 시간경과에 따른 변수의 영향

일반적 생애주기 구조상황에서 프로젝트 관리자가 일정한 인도물에 대해 더 효율적인 통제가 필요한지 또는 프로젝트 범위를 완벽하게 정의 하려면 먼저 일정한 인도물을 완료해야하는지 여부를 결정할수 있다. 특히 규모가 크고 복잡한 프로젝트에는 강화된 통제 수준이 요구되기도 한다. 이러한 경우에 프로젝트 목표를 달성하기위해 수행하는 작업은 공식적으로 여러단계로 세분하는것이 유리 할수 있다.

프로젝트를 여러단계로 분할할 수 있다. 프로젝트 단계는 논리적으로 연관된 프로젝트 활동들로 구성되며，한가지 이상의 인도물이 완성되면서 끝난다. 프로젝트 단계는 수행될 작업의 성격이 프로젝트의 한 부분에 한정 될 때 사용되며，일반적으로 주요한 특정 인도물의 개발과 연결된다. 한 단계에서 특정 프로젝트 관리 프로세스 그룹의 프로세스가 특히 강조되기도 하지 만，각 단계 에 서 일정한 양식으로 전부 또는 거의 모든 프로세스가 실행되는것이 일반적이다. 프로젝트 단계들은 일반적으로 순차적으로 완료되지만 어떤 프로젝트 상황에서는 중첩되기도 한다. 일반적으로 단계마다 기간과 업무량이 다르다. 프로젝트 단계들의 상위 수준 특성 에 따라 프로젝트 단계가 프로젝트 생애주기의 한 요소가 된다. 단계 구조를 이용하여 프로젝트를 관리，기획，통제하기 쉬운 논리적 하위 단계로 세분할 수 있다. 단계의 개수，단계의 요구사항，적용된 통제 수준은 프로젝트의 크기와 복잡성，잠재적 영향력에 따라 결정 된다. 프로젝트를 구성하는 단계의 수와 관계 없이 모든 단계가 유사한 특성을 갖는다.

• 작업에는 다른단계와 별개의 주안점이 있는데 대개 다른 조직 위치 및 기량 등이 해당된다.
• 한단계 의 주요 인도물 또는 목표를 달성 하려면 해당 단계 또는 활동에 고유한 통제나 프로세스가 필요하다. 3장에서 설명한 5가지 프로세스 그룹 모두의 프로세스 반복을 통해 통제 수준을 높이고 단계의 경계가 정의 된다.
• 단계의 종료는 단계의 인도물로 생산되는 작업 산물을 일정한 형태로 이전 또는 인계하는것으로 끝난다. 단계의 끝은 진행 중인 활동을 재평가하는 시점 그리고 필요하면 프로젝트를 변경 하거나 종료하는 시점을 의미 한다. 이 시점을 단계검토，마일스톤，단계명가，단계심사 또는 종결점이라고도 한다. 대부분의 경우에 종료된 것으로 간주하려면 일정한 방식으로 단계의 종료가 승인되어야 한다.

모든 프로젝트에 적용될 단 하나의 이상적인 구조란 없다. 보통 산업계의 일반적인 사례에 선호되는 구조를 사용할 수는 있지만 동일한 업계 혹은 동일한 조직의 프로젝 트에서도 상당한 차이가 나타날 수 있다. 그림 2-10과 같이 단계가 하나뿐인 프로젝트가 있는가 하면 단계가 두개 이상인 프로젝트도 있다.

그림 2-10. 단일 단계 프로젝트의 예

어떤 조직에서는 모든 프로젝트를 표준화하는 정책을 수립하고 또 다른 조직에서는 프로젝트팀이 개별 프로젝트에 가장 적합한 방식을 선택하고 조정할 수 있도록 한다. 예를들어 타당성 조사를 조직에 따라 프로젝트 사전 작업으로 실시하기도 하고，프로젝트의 제1단계 작업으로 실시하기도 하며，혹은 별도의 독립적인 프로젝트로 수행할 수도 있다. 마찬가지로 프로젝트팀에 따라 프로젝트를 두 단계로 나누기도 하고，모든 작업을 하나의 단계로 관리하기도 한다. 대부분 관련 프로젝트의 성격，프로젝트팀 또는 조직의 유형에 크게 좌우된다.