11. 프로젝트 리스크관리

11. 프로젝트 리스크관리

프로젝트 리스크관리 영역에는 프로젝트에 대한 리스크관리 기획, 식별, 분석, 대응 기획 및 통제를 수행하는 과정에 수반되는 프로세스가 포함된다. 프로젝트 리스크관리의 목표는 프로젝트에서 긍정적인 사건의 발생 확률과 영향은 증가시키고 부정적인 사건의 발생 확률과 영향은 줄이는 것이다.

그림 11 -1 에서 다음을 포함하여  다양한 프로젝트 리스크관리 프로세스를 요약해서 보여 준다.

11.1 리스크 관리 계획수립 - 프로세스에 대한 리스크관리 활동을 수행하는 방법을 정의하는 프로세스

11.2 리스크 식별 - 프로젝트에 영향을 미칠 수 있는 리스크를 확인하고 리스크별 특성을 문서화 하는 프로세스

11.3 정성적 리스크분석 수행 - 리스크의 발생 확률과 영향력을 평가하고 결과를 종합하여 심층 분석 또는 조치를 위해 리스크의 우선순위를 지정하는 프로세스

11.4 정량적 리스크분석 수행 - 식별된 리스크가 전체 프로젝트 목표에 미치는 영향을 수치로 분석하는 프로세스

11.5 리스크대응계획수립 - 프로젝트목표에 위협적인요인은경감시키고기회는증대시킬수 있는 대안과 조치를 개발하는 프로세스

11.6 리스크통제 - 프로젝트전반에서 리스크대응계획을실행하고, 식별된 리스크를 추적하고, 잔존 리스크를 감시하며, 새로운 리스크를 식별하고, 리스크 처리 효과를 평가하는 프로세스

이 프로세스들은 서로 상호작용하고 3장과 부록A1에서 자세히 기술한 바와 같이 다른 지식영역의 프로세스와도 상호작용한다.

프로젝트 리스크는 발생할 경우에 범위 일정 원가 품질등의프로젝트목표중한가지이상에긍정적 또는 부정적인 영향을 미치는 불확실한 사건 또는 조건이다. 리스크의 원인은 한 가지 이상일 수 있고, 리스크가 발생하면 한 가지 이상의 영향을 미칠 수 있다. 원인은 주어진 또는 잠재적인 요구사항, 가정, 제약 또는 조건 중 부정적 또는 긍정적 결과를 유발할 수 있는 요인이다. 예를 들어, 작업 수행에 필요한 환경관련 허가 요건 또는 프로젝트 설계에 제한적인 인원 배정 등이 원인에 포함될 수 있다. 허가당국의 허가서 발급이 예정보다 늦어질 경우가 리스크에 해당하고 설계 작업에 참여할 수 있는 개발 팀원이 복귀하여 프로젝트에 배정될 수 있는 경우가 기회에 해당한다. 이러한 불확실한 사건 중 하나가 발생하면 프로젝트, 범위, 원가, 일정, 품질 또는 성과에 영향을 미칠 수 있다. 리스크 조건은 미숙한 프로젝트관리 실무사례, 불완전한 통합관리 시스템, 여러 프로젝트의 동시 수행, 또는 프로젝트의 직접 통제권이 없는 외부 참여자에 의존성과 같은 프로젝트 리스크의 원인이 될 수 있는 프로젝트 또는 조직 환경의 다양한 측면이 포함될 수 있다.

프로젝트리스크는모든프로젝트에존재하는불확실성에서 비롯된다. 알려진리스크는식별되어분석된 리스크이며, 리스크대응 계획을 수립할 수 있다. 알려졌어도 사전대응적으로 관리할 수 없는 리스크에는 우발사태 예비비를 배정해야 한다. 알려지지 않은 리스크는 사전대응적으로 관리할 수 없으므로 관리 예비비를 할당하기도 한다. 발생한 부정적인 프로젝트 리스크는 이슈로 간주한다.

개별 프로젝트 리스크는 전체 프로젝트 리스크와 다르다. 전체 프로젝트 리스크는 전체로서 프로젝트에 미치는 불확실성의 영향을 의미한다. 전체 리스크는 프로젝트 불확실성의 모든 근원을 내포하기 때문에 프로젝트 내 개별 리스크의 총합보다 크다. 긍정적 결과와 부정적 결과를 모두 포함하여 프로젝트 결과에서 발생하는 차이에 함축된 의미를 이해관계자에게 노출시키는 것을 의미한다.

조직에서는 프로젝트 및 조직의 목표에 불확실성이 미치는 영향으로 리스크를 인식한다. 조직과 이해관계자들의 리스크 대처 태도에 따라 다양한 수위의 리스크가 기꺼이 수용된다. 조직과 이해관계자 모두의 리스크 대처 태도에는 다양한 요인이 영향을 미칠 수 있는데, 이러한 요인은 크게 다음 세 가지로 분류된다.

• 리스크 수용범위. 보상을 기대하면서 기꺼이 감수하는 불확실성 정도를 의미한다.

• 리스크허용한도. 조직이나개인이감당할수있는리스크의정도,양또는크기를의미한다.

• 리스크 한계선. 불확실성 수준 또는 이해관계자가 특정 이해관계에 미칠 수 있는 영향력의 척도이다. 리스크 한계선 아래에 있는 리스크는 조직에서 수용한다. 리스크 한계선을 넘는 리스크는 조직에서 허용하지 않는다.

예를 들어, 불확실성 수용범위, 수용 불가능한 리스크 수준 한계선 또는 조직에서 리스크대응 대안을 선택할 수 있는 시점의 리스크 허용한도가 조직의 리스크 대처 태도에 포함될 수 있다.

긍정적 리스크와부정적 리스크를흔히 기회와위협이라고한다. 리스크가허용한도내에 있고리스크를 감수하여 발생하는 보상으로 상쇄되는 경우, 프로젝트에서 리스크를 수용할 수 있다. 리스크 허용한도 내에서 기회를제공하는긍정적 리스크는향상된가치 창출을위해추구할수도있다. 예를들어, 공격적인 자원 최적화 기법을 채택하는 것은 적은 자원 사용에 따른 보상을 기대하면서 감수하는 리스크이다.

개인과 집단이 리스크에 대응하는 방법에 영향을 미치는 리스크 대처 태도를 채택한다. 리스크 대처 태도는 인식, 허용한도 및 그 밖의 선입관에 따라 결정되며, 가능한 명확히 해야 한다. 각 프로젝트에 대해 일관된 리스크대응 방식을 개발하고, 리스크와 처리 결과를숨김없이 솔직하게 전달해야 한다. 리스크대응 방식에는 리스크 감수와 리스크 회피 간 균형에 대한 조직의 인식이 반영된다.

프로젝트를 성공적으로 마치려면 조직에서 프로젝트 전반에 사전대응적이며 일관된 방식으로 리스크를 관리해야한다. 프로젝트생애동안리스크를적극적으로식별하고효과적인리스크관리를추구하기 위해서 조직의 모든 계층에서 신중한 선택을 해야 한다. 프로젝트를 시작하는 순간부터 프로젝트 리스크가 존재할 수있다.사전대응적인리스크관리활동없이프로젝트를진행하면대처하지못한위협에서 비롯되는많은 문제로 이어질 가능성이 높다.

그림 11-1. 프로젝트 리스크관리 개요